降库存 1 亿，
靠的不是砍采购

降库存最常见的做法是「少买点」。结果是这个月降了，下个月缺料，再补回来，库存反而更高。这个项目的做法相反：先把库存摊开看清楚，再决定哪一块该降、哪一块该加。

当时的问题

• 目标有了，路径没有。公司定了「减积压 7780 万、DIH 从 71 降到 50」，但库存压在哪一类物料、压了多少、为什么压，说不清。
• 库存是一坨。成品、半成品、原材料混在一起看，ABC 分类只按金额，没看需求波动，降的时候一刀切。
• 缺少透明度。仓库实际水平、库存存放、消耗频率，数据对不上，谁也不敢动。
• 降库存和保齐套互相打架。采购怕缺料不敢减，计划怕停线不敢压，财务只看金额，三方口径不一致。

先看什么

先不急着减。第一步是把库存按品类、按金额、按消耗频率全部摊开，确认数据是对的、账是实的。数据不准，后面所有动作都是白做。

第二步才是分类：金额大不大（ABC）× 需求稳不稳（XYZ）。两个维度一交叉，库存就分成了九块，每一块的问题不一样，处理方式也不一样。

做了什么

• 1. 确定目标和实际分析。检查库存实际水平，确保数据正确，提高库存和存储的透明度。
• 2. ABC / XYZ 分析。根据库存消耗金额（ABC）和消耗频率（XYZ）分类，为库存优化提供数据源。
• 3. 分析每个模块。计算各模块 KPI，鉴别各模块的库存驱动因素（鱼骨图、5 Why）。
• 4. 定义策略。与原目标比较，挖掘库存调整的潜力，调整库存结构，制定每一模块的库存管理措施。
• 5. 实施与控制。落实管理措施，监控库存减少的量（对比目标与实际），跟踪有代表性的库存，偏离目标时及时修正。

结果

适合谁

• 库存金额大、周转天数长，老板天天问「钱压在哪」的汽车零部件、离散制造企业。
• 降过几次库存，都是「一阵风」：压下去、缺料、再补回来。
• 采购、计划、财务对库存的口径不一致，谁都在管、谁都不负责。
• 不适合：库存本来就低、或者问题主要出在需求端的贸易型企业。