交期缩短一半，
靠的不是催

交期长，表面看是车间做得慢；顺着订单走一遍，问题在排产、在物料、在指标。计划按推式排，注塑提前投产，仓库多压 20 天库存；ERP 里提前期没维护，MRP 算不出采购和工单的正确日期。

当时的问题

• 排产不看瓶颈。计划采用推式排产，没有基于瓶颈工序（组装）的产能排；注塑车间提前投产，在仓库多压 20 天库存。
• 为齐套再加库存。为了保障组装齐套，又增加了 7 天库存；结果是库存高、缺料还是天天有。
• ERP 参数缺失。大部分物料没有维护提前期，MRP 不能按交期倒推采购订单和工单，只生成毛需求、不减扣库存，仓库爆仓和呆滞同时发生。
• 准交率两套口径。客户一套、工厂一套，数字对不上；工厂层级的准时交付率指标缺失或设置错误，管理者不重视缩短交期。

先看什么

用 VSM 和 CF-VSM 顺着订单走一遍：从接单、MRP、采购、注塑、组装到发货，看它在哪一段等、等多久。再把交期拆成订单处理、物料采购、生产、发货四段，找最长的那一段。

走完发现：整体累计生产提前期 64 天，最大的一段不在组装，而在“等料”和“提前投产”。不改排产和物料规则，只催车间没有用。

做了什么

• 统一准交率定义。按客户口径重定义准时交付率，把延期损失算成钱，放进 BI 报表，按责任部门拆。
• 按瓶颈算可行交期。先算组装产能负荷，再倒推投料日期和可承诺交期；订单按可行交期排，不再按客户要求硬排。
• 修 ERP 提前期。7000 多个物料的固定提前期、600 个成品 SKU 的累计提前期，用工具批量计算、批量修。
• MTO / MTS 分开。98.8% 是按单生产，重点管 MTO 物料的毛需求；少量 MTS 物料用 Min-Max，不再把所有物料混在一起。
• 缓冲管理。订单和工单都按红黄绿黑管，每周看缓冲渗透，找原因、定责任人；关键物料单独盯。
• 用 BI 管日常。SO、MO、PO 状态放到一张屏上，周会只看异常；配 SOP，把可行交期、操作流程、BI 用法固定下来。

结果

适合谁

• 按单生产（MTO）、多品种小批量、插单多的装备制造企业。
• 交期靠催，销售和计划天天吵；准交率有两套口径，数字对不上。
• ERP 有 MRP 功能，但提前期参数缺失，跑不出净需求，计划还是靠 Excel。
• 不适合：纯备库型、单一品种大批量、纯流程行业。