一条线，把在制品
从 2874 件降到 173 件

在制品堆得高，不是因为工人不努力，是因为线是断的。上一道做完，料要先搬走、等一等、再找出来，然后才轮到下一道。一件流要做的，是把这些「等、搬、找」拿掉，让料一件一件地流过去。

当时的问题

• 产出上不去。目标是把日产出从 350 提到 400，靠加班硬顶已经顶不动了。
• 工序之间堆满半成品。线上在制品 2874 件，大量是「做完了等下一道」，占着地方、占着资金，还挡住问题。
• 时间花在等和换。工人时间的 28.5% 在等，停机 10.67 小时，换型 5 小时——真正干活的时间被切碎了。
• 空间不够。半成品占掉一半以上的场地，想加线、加设备都没地方。
• 瓶颈没人管。整条线被一两个慢工位拖住，其他工位再快也没用，可大家都在按自己的节奏干。

七个步骤

• 1. 培训。先让班组明白要做什么、为什么这么做，不然一动手就退回去。
• 2. 任务确定。明确改哪条线、改到什么程度、谁负责。
• 3. 分析。作业要素分析 + 生产线平衡：把每个工位的动作拆到秒，算出谁忙、谁闲、谁堵。
• 4. 解决方案。重排工位、平衡负荷、设计工站、定 PFEP（每个零件的存放位置、数量、补货方式）。
• 5. 改进。动布局、上工装、改物流，把方案落到现场。
• 6. 检查。用每小时产出看板盯住效果，掉下来当场找原因。
• 7. 执行。把新的做法变成标准作业，固下来。

用了哪些工具

• 前后布局对比：把「按工序分车间」改成「按产品族连线」。
• 作业要素分析与生产线平衡：找出瓶颈工位，把负荷摊平。
• 工站设计：按人机工程和节拍重新设计工位高度、料盒位置、工具摆放。
• PFEP：每个零件的用量、包装、存放点、补货频率，一张表定死。
• 每小时产出看板：现场就能看到这一小时做了多少、差多少。
• 瓶颈工序工装：给最慢的那道工序专门做一套工装，把那道工序的时间压下来。

结果

为什么在制品能降这么多

在制品不是被「管」下去的，是被「流」下去的。工位连着工位、料在工位边上、节拍对上，上一道做完下一道马上接，中间不需要堆。堆着的那 2700 多件，本来就是在替「断」和「等」买单。

这也是判断一条线能不能做一件流的方法：看在制品堆在哪。堆在两道工序之间，说明是断的；堆在某个工位前面，说明那个工位是瓶颈。

适合谁

• 多品种小批量装配，产线按工序分段、在制品堆得高的工厂。
• 想提产出，但加班已经到了极限。
• 场地不够、想加线没地方，其实是被半成品占着。
• 瓶颈靠人顶、靠加班补，没有专门的工装和工位设计。
• 不适合：单件超大件（如重型装备），或者产品极其不稳定、工艺路线天天变的。